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美国房地产开发企业成长中的能力要素辨析

美国房地产开发企业成长中的能力要素辨析

本文摘要:概要: 文章通过对美国几个典型房地产开发企业的茁壮机理的分析,对房地产开发企业持续茁壮中关键的能力要素问题展开了证实,指出这些要素将对正处于茁壮最重要时期的中国房地产开发企业起着很大的启鉴起到。

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概要: 文章通过对美国几个典型房地产开发企业的茁壮机理的分析,对房地产开发企业持续茁壮中关键的能力要素问题展开了证实,指出这些要素将对正处于茁壮最重要时期的中国房地产开发企业起着很大的启鉴起到。  关键词:美国房地产开发企业;异质性要素;企业能力      一、章节   资源基础理论(RBV) 将资源引进企业茁壮分析框架,指出由于在资源的占据、资源的品质、产业机会的捕猎能力、战略远景的规划、市场竞争策略与不道德的调整、创意与技术开发等诸多能力要素方面不存在着显著差异, 使得企业的经营绩效具有持续性的差异, 从而显露出企业有所不同的茁壮路径。

正是这种具备价值性、稀缺性、不能模仿性、不能替代性且无法几乎流动所谓的异质性资源, 使得企业能保持较长的兴旺。企业资源是一个企业专门从事市场活动的必要条件, 但不是说道企业不具备了这些基本的资源条件就天然地取得了市场竞争优势, 因为只有那些不具备了所谓的独异资源、能够将其转化成为市场其他企业无法仿效和拷贝的核心能力的企业才需要提供持续的竞争优势, 也才需要在白热化的市场竞争中提供超额的战略租金。  从对美国几个典型房地产开发企业的茁壮研究中, 我们可以对房地产开发企业持续茁壮中关键的能力要素问题展开证实, 这些要素将对正处于茁壮最重要时期的中国房地产开发企业起着很大的启鉴起到。

     二、美国汉斯和霍纳扬等较慢成长型公司的经验性救赎      1. 汉斯公司(Hines) 的持续茁壮能力。美国《Buildings》杂志评选的2005 年度房地产开发商排行榜中, 汉斯受限合伙公司(Hines Interests Limited Partnership, 全称汉斯) 名列第二。

汉斯在美国90 个城市研发修建了700 多个项目,总建筑面积2400 万平方米, 在境外16 个国家研发了100多个房地产项目, 还包括在中国的3 个项目, 总建筑面积近400 万平方米, 在已研发的800 多个项目中, 汉斯公司持有人其中绝大多数的物业, 其中600 多个项目由汉斯自己管理。创始人杰拉德·汉斯(Gerald D. Hines) 将汉斯的成功之道归结三大能力原则: 品质研发能力, 自学创新能力和以人为本的管理能力。正是对这一简练的基本公式的坚决, 汉斯在将近半个世纪的时间里, 将业务从休斯敦扩展到了全球, 在房地产开发、投资和物业管理上获得令其同行敬佩的成绩。  汉斯公司首先提倡所谓的项目研发中的品质力。

他们崇尚高质量的管理、企业内部较好的合作关系以及慎重安全性的财务制度, 这都是早期就奠定且须要持久坚决的企业原则。为了保证产品质量, 早在1980 年代, 汉斯公司就坚决在房地产开发流程的各个环节与一流企业合作。这些合作伙伴还包括: 知名的投资机构、知名的建筑设计师、知名的建筑公司、知名的材料供应商以及知名的物业管理商。

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对客户而言, 汉斯产品最具备竞争力的内涵特点是: 为客户获取技术简单、设施先进设备的高档产品且物有所值的产品。在差异化的同时, 公司提倡成本领先原则, 由于项目竣工后多为自行管理, 汉斯在产品设计时即充份考虑到物业未来的营运费用。由于营运费用较为较低, 汉斯甚至在分担比竞争对手更加较低的租金的同时还能确保相当可观的收益。

汉斯公司选材的标准是: 必需性能较好、可信轻巧, 大到电梯、直燃机, 小到门锁、螺丝帽, 一流的产品带给的是如摩根士丹利这样的一流客户。同时, 汉斯又将它在休斯敦的成功经验推展到全美市场。使汉斯享有了独有的战略伙伴资源和特有的优质价值链资源。  汉斯最重要的能力还有“自学创新能力”。

在汉斯, 创意的点子总是受到认同和希望, 公司管理层堪称用各种方法鼓舞创意, 公司提倡“专业创意”的汉斯文化。当一个新项目还处在概念阶段时, 汉斯的设计小组会细心地审查项目设计的每一个方面, 要求在项目的各个部分使用哪一种产品或者技术是合适的。

汉斯最少研发过200 个50 层以上的高层建筑, 也因此被誉为“重塑了美国多个城市地平线”的公司。由于建筑结构、机电系统、建筑材料以及材料工艺上所有的根本性发展完全都年所应用于高层建筑, 汉斯公司有机会一直参予这些技术的发展进程, 并逐步将这些技术商业化。

汉斯还将许多原本只在高档写字楼等公共建筑应用于的成熟技术和设备, 普遍应用于住宅项目。由于技术上的领先, 汉斯有效地防止了产品的同质化, 享有了许多同行所缺少的独有技术优势。  尽管在全球享有着数以亿计的资产, 至今仍是一个家族企业, 但汉斯公司坚决了以人为本的发展观, 这体现在其精辟的管理能力方面。

汉斯公司的地区总部以独立国家的商业实体形式运作, 其最低领导由一位既是公司合伙人又是公司继续执行委员会成员的继续执行副总裁兼任。一方面通过创建科学缜密的管理体系强化常规管理, 另一方面, 汉斯更加侧重对人的管理, 公司从会因为市场下滑而只能裁员, 较好的允诺把员工与公司联系在一起, 使他们能以公司利益为自己利益。以企业家和职业经理人为核心的管理资源和以技术专家为核心的技术支持资源, 通过企业资源整合活动的全部过程使人力资本的异质性获得反映, 并凸现了一个企业不同于其他企业的个体能动性特征。

正是这些人力资本的异质性造成了企业的异质性, 并通过企业的经营理念、价值观等企业文化要素展现出出来。  2. 霍纳扬公司(Hovnanian) 卓越的远景规划力。霍纳杨公司也是美国住宅房地产企业中较慢茁壮的一个标杆企业。

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2005 年9 月美国《财富》杂志公布的“快速增长最慢的100 家公司”中, 全美第六大住宅开发商霍纳杨公司(HovnanianEnterprises) 名列第6 位, 这早已是该公司倒数第四个年度转入这一排行榜。在该排行榜的2004 年度和2003年度的名列中, 霍纳杨公司分别名列第12 位和第15 位。  之所以需要获得快速增长, 主要归功于霍纳杨公司卓越的市场远景力和市场规划能力。

他们首先避免了被众多开发商所使用的、在美国头50 大住宅市场上研发中等价位产品的传统茁壮战略。霍纳杨公司没自由选择以较小的市场份额向美国头50 大住宅市场渐渐渗入来谋求快速增长, 而是将运营集中于在比较少数的市场上, 并且保证在这些市场上占据绝对优势地位, 即在其新的扩展的每一个市场上都拷贝其在新泽西的“大狗”市场优势地位。在美国头25 大住宅市场, 10 个仅次于的住宅开发商目前所享有的市场份额特一起早已相似42%, 对于所有的住宅开发商来说, 竞争更加白热化, 要想要在一级市场上之后维持每年20%的快速增长早已很难, 霍纳杨公司主动移往到二线市场, 谋求在新的市场里享有统治者性市场份额的茁壮战略。

宁可在二线市场上获得产业领导力地位, 也不出TOP50 大市场上只占据小市场份额, 对于整个行业来说有可能都具备一种非同寻常的意义。


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